Dans toutes les grandes priorités économiques du Canada — le logement, l'énergie, la défense et l'intelligence artificielle — le problème n'est pas simplement la disponibilité des talents. C'est l'efficacité avec laquelle les entreprises peuvent l'absorber, le développer et le déployer à la vitesse et à l'échelle requises par ces priorités.
Les pénuries sont réelles. Mais la façon dont les entreprises définissent les rôles, embauchent et investissent dans la formation est tout autant importante que la quantité de talents que nous produisons.
En théorie, le Canada a bon nombre des bons ingrédients : une main-d'œuvre bien éduquée, une forte capacité de recherche et un pipeline constant de diplômés. Dans la pratique, la traduction du talent à la valeur économique est inégale et lente. Trop de choses sont perdues entre la production de talents et leur déploiement efficace.
Une partie de la question réside dans la façon dont les entreprises sont structurées. Bon nombre d'entre eux sont prêts à embaucher des talents finis plutôt que de les développer à l'interne. Cela peut être efficace à court terme, mais cela limite leur capacité d'échelle. La formation est encore trop souvent traitée comme un coût plutôt que comme une capacité de base, et les partenariats avec les établissements postsecondaires sont souvent transactionnels ou déconnectés des besoins opérationnels.
Résultat : des systèmes qui produisent des talents, mais une capacité insuffisante pour les absorber et les déployer.
Vous pouvez le voir dans la construction. Le Canada a besoin de plus de personnes dans les métiers spécialisés, mais pour répondre à ce besoin, il ne se limite pas à l'offre : il faut des entreprises capables d'intégrer et de former de nouveaux entrants, d'adopter des méthodes de construction modernes et d'organiser le travail pour améliorer la productivité. Les innovations en matière de construction modulaire et de gestion de projet numérique peuvent améliorer l'efficacité, mais seulement pour les entreprises qui y investissent.
Sur la plupart des chantiers, les nouveaux travailleurs ont besoin d'une formation et d'une supervision importantes en cours d'emploi. Des entreprises comme PCL Constructors investissent plus délibérément dans la formation par le biais d'apprentissages, d'apprentissage en cours d'emploi et de partenariats collégiaux. Mais de nombreuses entreprises, surtout les petites et moyennes entreprises, n'ont pas la capacité d'offrir cette formation à grande échelle. Ceux qui le font peuvent faire plus avec la même main-d'œuvre ; ceux qui ne le font pas restent limités même lorsque les travailleurs sont disponibles.
Dans le secteur de l'énergie, les progrès dépendent de l'investissement, mais aussi de la capacité des entreprises à mobiliser des talents spécialisés dans toutes les régions, à se coordonner avec leurs partenaires et à exécuter des projets dans des délais serrés. Cela touche les entreprises de technologie, de production et d'infrastructure de tout le secteur, de GE Vernova et Ontario Power Generation à Enbridge, où l'exécution dépend de la présence de talents spécialisés aux bonnes étapes de grands projets multipartenaires.
Une dynamique similaire se joue dans le secteur minier, où des entreprises comme Teck et Cameco exploitent des projets à forte intensité de capital qui reposent sur le déploiement de talents spécialisés dans les régions et les partenaires.
Un défi connexe émerge dans le domaine de la défense, où la mise à l'échelle de la capacité nationale dépendra non seulement de l'approvisionnement, mais aussi de la capacité de nos forces armées et de l'industrie de la défense à constituer et à mobiliser la main-d'œuvre qualifiée nécessaire pour concevoir, construire et maintenir des systèmes de pointe dans les régions, les fournisseurs et les initiatives coordonnées.
Dans le domaine de la technologie et de l'intelligence artificielle, l'écart réside dans l'adoption, c'est-à-dire la capacité des entreprises à intégrer l'IA dans les flux de travail, à former leur personnel et à l'appliquer à toutes les opérations. Même les grandes entreprises, dont RBC, s'efforcent toujours d'intégrer des outils d'IA dans leurs opérations quotidiennes.
Dans chaque cas, il ne s'agit pas simplement de l'offre de talents. C'est l'efficacité avec laquelle les talents sont absorbés et déployés au sein des entreprises.
Dans tous les secteurs, les entreprises qui incorporent la formation et établissent des partenariats soutenus avec des établissements postsecondaires demeurent l'exception, et non la norme. Ce qui signifie que le succès dépend toujours de la décision des entreprises d'investir ou non dans ces systèmes et de s'y engager.
C'est là que les solutions au niveau de l'entreprise atteignent leurs limites et que le système de main-d'œuvre plus large, y compris l'éducation postsecondaires, devient partie intégrante de la solution. Les collèges, les écoles polytechniques et les universités ne sont plus un secteur autonome responsable de la production de talents. Ils font partie des systèmes qui déterminent le déploiement des talents : par l'apprentissage intégré au travail, la formation continue, la recherche appliquée, la conception des titres de compétences et les partenariats avec les employeurs.
Lorsque ces liens sont solides, les talents passent plus rapidement de l'éducation à l'application. Lorsqu'ils sont faibles, le système s'installe.
Le défi est que nos systèmes ne sont pas systématiquement mis en place pour soutenir ce genre de comportement. Les liens entre les entreprises et les établissements postsecondaires sont souvent fragmentés ou difficiles à naviguer, ce qui rend plus difficile l'engagement soutenu des employeurs.
C'est là que l'industrie et les politiques doivent changer. Si les entreprises veulent des systèmes d'enseignement postsecondaires qui fournissent plus efficacement les talents, elles doivent s'intéresser davantage à la façon dont ces systèmes sont conçus et mis en œuvre. Cela signifie que le perfectionnement des talents est considéré comme une capacité opérationnelle de base, et non comme quelque chose d'externalisé. Cela signifie repenser les rôles et établir des partenariats avec les établissements postsecondaires pour renforcer la capacité de formation interne, et passer de la compétition pour obtenir des talents à la faire croître.
Les cadres stratégiques doivent renforcer ce changement en facilitant la participation des entreprises et en veillant à ce que les incitatifs de financement favorisent des partenariats employeur-institution plus solides et durables.
Plus de financement, à lui seul, ne résoudra pas la situation.
C'est le changement que le Canada doit faire. Si le Canada veut réaliser ses priorités économiques, il doit se concentrer non seulement sur la façon dont les talents sont produits, mais aussi sur la façon dont ils sont développés et déployés, en commençant par la façon dont les entreprises les construisent et les utilisent.
Le talent n'a d'importance que s'il est mis au travail.