Le Canada est entré dans une nouvelle ère d'investissement dans la défense. Avec des dépenses maintenant au niveau de référence de 2 % de l'OTAN et de nouvelles initiatives comme la Stratégie industrielle de défense, le gouvernement du Canada signale un engagement sérieux à l'égard de la souveraineté, de la sécurité et de la résilience économique.
Mais il y a un risque émergent : à mesure que les dépenses de défense augmentent, une coordination insuffisante entre les systèmes nécessaires pour traduire les investissements en capacités pourrait mener à des efforts fragmentés, à des chevauchements, à une mauvaise affectation des fonds et à des gains limités en matière de préparation.
Lors du Sommet des dirigeants de TRAES 2026, les dirigeants de l'industrie, des établissements postsecondaires et du gouvernement se sont entendus sur la contrainte à l'origine de ce risque. Ce n'est pas capital : c'est le talent, la capacité de formation et la capacité d'agir de manière coordonnée.
L'état de préparation dépend de la capacité d'évoluer rapidement. Aujourd'hui, cette capacité est limitée non pas par l'intention ou l'investissement, mais par des systèmes qui ne sont pas conçus pour se développer rapidement ou collaborer à grande échelle.
Ces problèmes se manifestent de quatre façons essentielles :
- Le Canada n'a pas la capacité de formation nécessaire pour répondre à la demande.
Le personnel hautement qualifié est souvent détourné des opérations pour donner de la formation, ce qui réduit l'état de préparation à mesure que la demande augmente. Parallèlement, les nouveaux besoins en compétences évoluent plus rapidement que les systèmes de formation ne peuvent suivre. À l'heure actuelle, la formation postsecondaire n'est pas structurée de manière à s'adapter de manière coordonnée à la demande, ce qui limite la capacité des systèmes d'accroître la capacité à mesure que les besoins augmentent. - Le modèle traditionnel des talents de la défense est mal aligné sur le marché du travail d'aujourd'hui.
Les carrières linéaires de plusieurs décennies ne reflètent plus la façon dont les gens construisent leur carrière aujourd'hui. Les professionnels se déplacent d'un secteur à l'autre et s'attendent à des points d'entrée, de sortie et de retour flexibles. Sans cette souplesse, la défense continuera de sous-utiliser les talents disponibles et de lutter pour attirer de nouvelles compétences. - L'approvisionnement est un goulot d'étranglement pour l'innovation et le talent.
Des processus lents et complexes retardent l'adoption de la technologie et limitent la participation des petites entreprises. Cela réduit les incitatifs à investir et à croître au Canada, ce qui façonne les endroits où les gens choisissent de travailler et de construire. L'approvisionnement ne consiste pas seulement à acquérir des capacités : il s'agit de déterminer où l'innovation se produit et où les gens choisissent de construire et de rester. - L'innovation à double usage nécessite des écosystèmes intégrés.
Des capacités essentielles telles que l'IA et la cybersécurité sont développées dans l'ensemble de la défense, de l'industrie et du milieu universitaire, mais elles sont encore largement isolées. Le Canada a montré qu'il était capable de coordonner ses activités dans les moments urgents. Le défi consiste à rendre cette coordination systématique plutôt qu'épisodique.
Plan d'action pour le secteur de la défense du Canada
Lors du Sommet des dirigeants de TRAES, les dirigeants se sont alignés sur un ensemble clair de priorités visant à renforcer le talent et la préparation du Canada en matière de défense. Il s'agit de changements au niveau du système nécessaires pour traduire l'investissement en capacité. Des progrès sont en cours, mais l'impact dépendra du passage d'efforts fragmentés à une exécution coordonnée à l'échelle du système.
- Augmenter et intégrer la capacité d'entraînement de la défense.
La formation doit être traitée comme une infrastructure évolutive, offerte par des partenariats coordonnés avec l'industrie et des systèmes d'enseignement postsecondaires différenciés, où les établissements jouent un rôle distinct dans le développement des talents de la défense. - Établir un modèle de talents moderne, mobile et à entrées multiples.
Le Canada doit permettre l'entrée, la sortie et le retour latéraux au cours des carrières de la défense. Bien que les signaux stratégiques de la Stratégie industrielle de la défense reconnaissent l'importance de la mobilité de la main-d'œuvre, les systèmes de reconnaissance des titres de compétence et de l'expérience demeurent complexes et n'ont pas suivi le rythme. Ce qui est nécessaire, ce sont des titres de compétences portatifs, une meilleure application des compétences et une meilleure articulation entre les secteurs et une meilleure reconnaissance de l'expérience militaire et civile. - Harmoniser l'approvisionnement avec l'innovation et le talent.
La réforme de l'approvisionnement doit faire plus qu'améliorer l'efficience. Il doit permettre aux entreprises et aux talents canadiens de passer du développement au déploiement. Les investissements récents réalisés dans le cadre de l'Initiative d'investissement pour la défense régionale et du Conseil national de recherches du Canada aident les entreprises à prendre de l'expansion, mais l'approvisionnement demeure difficile pour les PME et les innovateurs émergents de s'y retrouver. La simplification des processus et l'établissement d'un lien plus direct entre le financement de l'innovation et les voies d'approvisionnement seront essentiels pour ancrer les talents et la croissance au Canada. - Renforcer les écosystèmes d'innovation à double usage.
Le Canada doit relier plus efficacement les systèmes de défense, d'industrie et d'enseignement postsecondaires pour faire progresser les technologies à double usage. Bien que les investissements régionaux et les initiatives comme DEFENDS prennent de l'ampleur, les écosystèmes demeurent inégaux et déconnectés. Une intégration plus forte, grâce à des environnements partagés, à des voies de commercialisation plus rapides et à un meilleur accès aux clients nationaux, sera essentielle pour accroître l'impact. - Passer de l'alignement à l'exécution.
Le Canada a une orientation stratégique claire grâce à la Stratégie industrielle de la défense et aux investissements connexes. Le défi consiste maintenant à appliquer des mesures disciplinaires. Les efforts doivent fonctionner comme un système coordonné, plutôt que comme un ensemble d'efforts parallèles, en réduisant les chevauchements, en accélérant les délais et en orientant les investissements vers des initiatives ayant la capacité de réaliser, plutôt que celles qui signalent simplement l'alignement.
Le Canada a une occasion rare de reconstruire sa capacité de défense. Mais sans une stratégie axée sur les talents, les investissements d'aujourd'hui permettront d'acheter de l'équipement, et non de se préparer. La différence sera déterminée par la rapidité avec laquelle le Canada construira des systèmes coordonnés qui peuvent traduire les investissements en capacités en renforçant les ressources humaines, les compétences et l'innovation.
TRAES fait progresser ce travail par l'entremise de sa Table de leadership en matière de défense TRAES. Si vous êtes une entreprise ou un établissements postsecondaires qui veut nous aider à relever les défis liés au talent, à la formation et à la coordination dans le secteur de la défense au Canada, veuillez communiquer avec nous au sujet de l'adhésion à TRAES. Ces tableaux seront constitués de membres actuels et nouveaux de la TRAES.
An Action Plan for Canada's Next Economy
Canada has entered a critical period that will shape its economic strength, technological leadership, and national sovereignty. At BHER’s 2026 Executive Summit, leaders identified six priority areas where coordinated action across governments, industry, and post-secondary can unlock Canada’s next phase of economic growth and strategic capacity.
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