Employeurs
Qu'est-ce que l'AIT vous apporte ?
Les employeurs d'aujourd'hui ont besoin de talents avec de l'expérience pratique et des compétences qui seront utiles pour le futur. Vous recevrez multiples avantages en établissant des opportunités d'Apprentissages intégré au travail (AIT) dans votre organisation. Que ce soit une nouvelle façon de voir la chose, de nouvelles compétences ou d'avoir accès à un vivier de talents, vous serez en contact avec des étudiant.e.s qui vont vous apporter des expériences diverses et variées et de nouvelles connaissances pour bénéficier votre organisation.
Il est important d’évaluer un.e étudiant.e pendant son AIT, et ce, pour trois grandes raisons :
- L’évaluation fournit une rétroaction claire et verbalise les améliorations attendues, ce qui contribue au rendement de l’étudiant.e (et du gestionnaire) et lui permet d’aborder son expérience d’AIT de façon constructive.
- L’évaluation aide l’étudiant.e à comprendre le processus d’évaluation du rendement qu’il ou elle rencontrera régulièrement après avoir obtenu son diplôme; elle l’aidera donc à mieux s’y préparer.
- Lorsque vous travaillez avec un collège ou une université, partager de la rétroaction sur le rendement aide l’établissement à comprendre comment ses étudiant.e.s se débrouillent en milieu de travail et, le cas échéant, à cibler les compétences qui leur font défaut.
Les universités et collèges ont souvent un cadre d’évaluation pour leurs étudiant.e.s. Si l’établissement ne vous fournit pas de formulaire, vous pouvez trouver un exemple sur Internet et l’adapter pour votre organisation. Vous pourriez aussi vous inspirer de ce que vous utilisez pour vos employé.e.s réguliers, en l’adaptant au besoin. Dans tous les cas, les évaluations devraient aborder ces thématiques :
- Compétences en communication
- Aptitudes interpersonnelles et collaboratives
- Compétences techniques (selon la description du poste, ex. analyse de données, rédaction, programmation, recherche)
- Capacité de s’adapter aux circonstances
- Initiative et créativité
- Professionnalisme
Nous recommandons vivement qu’en plus de faire des vérifications régulières auprès des étudiant.e.s, les employeurs procèdent à des entrevues à la fin de l’expérience d’AIT. Ils peuvent ainsi recueillir les commentaires :
- des étudiant.e.s participant au programme;
- des consommateurs/consommatrices ou clients qui ont fait affaire avec les étudiant.e.s;
- des employé.e.s qui ont supervisé les étudiant.e.s ou qui ont collaboré de près avec eux.
Cela peut se faire à l’aide de sondages anonymes, le but étant surtout de cerner si ces personnes estiment que l’expérience d’AIT en « valait la peine », et si elles recommanderaient le programme à des amis. Une section du sondage pourrait aussi viser à recueillir des suggestions.
Il est possible également de mesurer des indicateurs quantitatifs, par exemple en suivant d’une année à l’autre les taux de rétention (le nombre d’étudiant.e.s qui rejoignent l’entreprise après l’obtention du diplôme), la charge de travail (si les équipes peuvent conclure davantage de projets grâce aux étudiant.e.s), l’innovation (si les étudiant.e.s proposent des idées inédites ou de nouveaux processus), et dans quelle mesure l’embauche d’étudiant.e.s aide l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.
La diversité et l’inclusion profitent aux individu.e.s et aux affaires. De plus en plus, les employeurs reconnaissent l’importance de la diversité et de l’inclusion dans le recrutement et pour retenir les compétences et les talents dont ils ont besoin pour prospérer dans une économie en mutation. Une main-d’œuvre diversifiée peut contribuer à stimuler l’innovation, à améliorer les parts de marché et à faciliter l’accès aux talents. Les gens veulent travailler pour des organisations qui ont d’excellentes pratiques d’emploi.
Prenez connaissance de l’argumentaire du gouvernement du Canada en faveur de la diversité.
Les mesures de diversité et d’inclusion ne constituent pas un processus distinct des autres bonnes pratiques d’emploi; l’engagement envers la diversité dans l’embauche n’en constitue qu’un élément. Pour donner un sens aux pratiques de diversité, les employeurs doivent également créer une culture de travail inclusive et ouverte. Avoir une culture où chaque personne se sent respectée, valorisée et en sécurité offre plusieurs avantages à la fois sociaux et économiques, notamment une meilleure rétention et mobilisation du personnel, une plus grande productivité, un accroissement des parts de marché, et l’élargissement du bassin de talents.
Les initiatives de diversité considèrent souvent la race, l’appartenance ethnique, le handicap et le sexe, mais il importe également de prendre en compte l’orientation sexuelle, l’identité de genre et l’âge, qui sont des facteurs fréquemment négligés. Incorporez une définition exhaustive de la diversité qui s’applique à toutes les pratiques d’embauche, y compris les programmes de stages pour étudiant.e.s. Mentionnez votre engagement envers la diversité et l’inclusion dans tous les documents s’adressant au personnel, dans les offres d’emploi et dans les politiques. De plus, n’oubliez pas de mettre à contribution la haute direction dans les initiatives d’inclusion, et d’obtenir son engagement à éliminer les obstacles.
Un article de Ceridian décrit six façons d’encourager la diversité et l’inclusion au travail (vous pouvez lire l’article complet ici) :
- Soyez attentif aux biais inconscients
- Soulignez l’importance de la gestion des biais
- Offrez de la formation relative à la diversité
- Soulignez les fêtes célébrées par toutes les cultures
- Favorisez la participation aux groupes de ressources à l’intention des employés
- Diversifiez vos équipes
Il importe de rectifier sans délai la situation avec le ou la stagiaire. Tout d’abord, il est bon de vous poser quelques questions pour bien cerner la racine du problème :
- Est-ce que la portée du travail, les tâches à accomplir et l’échéancier lui ont été communiqués clairement et par écrit?
- Les tâches/la portée du travail conviennent-elles à son expérience et à ses compétences?
- Est-ce que l’étudiant.e fait régulièrement le point avec son ou sa superviseur.e pour discuter de l’avancement des projets/tâches? L’encourage-t-on à donner une rétroaction et à signaler les problèmes?
- Est-ce que l’étudiant.e a accès à un mentor? Y a-t-il une formation particulière qui pourrait l’aider à rajuster le tir?
- Si les problèmes ont trait à l’assiduité, ou encore au comportement ou à l’attitude au travail, lui avez-vous fourni des lignes directrices par écrit, ou avez-vous fait un suivi en personne et par écrit?
- Est-ce que l’étudiant.e comprend qu’il/elle ne répond pas aux attentes?
Mesures pour remédier à l’insuffisance du rendement :
- Abordez le problème dès que possible.
- Soyez préparé.e et soyez spécifique. Rencontrez l’étudiant.e et exposez clairement les problèmes. Munissez-vous de toute la documentation pertinente, pour vous y reporter au besoin. Faites un suivi par écrit pour vous assurer que l’étudiant.e comprend la situation et, s’il y a lieu, le plan d’action.
- Offrez une formation appropriée. Est-il possible d’offrir des webinaires ou des occasions de jumelage?
- Demandez à l’étudiant.e comment vous pouvez l’aider. Si le problème est apparu subitement, il se peut que des facteurs externes ou personnels soient en jeu.
- Fixez ensemble des objectifs de rendement.
- Prévoyez un processus de suivi et reconnaissez les améliorations observées.
- Faites un suivi avec l’établissement postsecondaire et décrivez les problèmes. Consultez toujours l’établissement avant de prendre la décision de congédier l’étudiant.e.
Superviser n’est pas mentorer. La supervision est généralement axée sur les tâches, par exemple l’exécution d’une activité particulière du plan de travail. Le mentorat vise davantage à encourager le perfectionnement à long terme et a souvent un caractère moins officiel. Gardez à l’esprit que le ou la superviseur.e n’est pas nécessairement le ou la mentor. Même si certains superviseurs peuvent au départ vouloir également jouer le rôle de mentor, il est avantageux pour le stagiaire de recevoir les conseils professionnels de plusieurs personnes.
Pour être efficace, une supervision nécessite une communication constante et claire entre l’étudiant.e et le superviseur, ainsi qu’une affectation ou un plan de travail bien structuré. Faites des contrôles réguliers pour vous assurer que l’étudiant.e est sur la bonne voie et qu’il ou elle comprend les tâches confiées et leur échéancier. Soyez disponible et prévoyez suffisamment de temps pour discuter et clarifier les choses.
En mettant l’accent sur le perfectionnement à plus long terme, les bons mentors fixent des objectifs de perfectionnement mutuels, permettent aux stagiaires de prendre leurs propres décisions, stimulent la pensée et la réflexion, et contribuent à ouvrir des portes et à détecter les occasions favorables. Le ou la mentor doit être une personne bien établie dans l’organisation, et doit en avoir une compréhension large. Ce doit également être un.e bon.ne communicateur ou communicatrice et une personne souple, empathique et disponible.
La réussite d’une expérience d’apprentissage intégré au travail ne tient pas au titre du poste occupé ou à un projet. Les étudiant.e.s qui sont bien intégrés à l’équipe de travail vivent une expérience plus positive. Dans cet esprit, traitez les stagiaires comme vous traiteriez tout autre employé.e, et veillez à les faire participer à diverses activités. Voici quelques conseils :
- Faites travailler le ou la stagiaire en binôme avec un.e coéquipier.e qui pourra l’informer sur l’organisation et l’équipe.
- Donnez-lui l’occasion de faire partie de l’équipe et de rencontrer les autres membres dans des cadres informels.
- Si vous travaillez dans un bureau, installez le ou la stagiaire à proximité d’autres membres de l’équipe.
- Prévoyez des activités brise-glace dans des réunions d’équipe, pour l’aider à connaître les autres membres et à nouer des relations. (Les activités brise-glace conviennent également aux réunions virtuelles!)
- Organisez de courtes rencontres de présentation avec le personnel œuvrant au sein d’autres équipes ou services.
- Invitez le ou la stagiaire à participer aux comités d’animation sociale ou à la planification des activités sociales.
- N’oubliez pas de l’inviter aux lunchs ou aux rencontres d’après-travail.
- Soyez amical et curieux. Apprenez à connaître le ou la stagiaire comme personne à part entière.
- Prenez régulièrement le pouls de la situation à l’aide de questions simples (« Comment ça va aujourd’hui? » « As-tu besoin d’aide? »).
Le mentorat est une relation un à un qui repose sur l’encouragement, les commentaires constructifs, la franchise, la confiance mutuelle, le respect, ainsi que la volonté d’apprendre et d’échanger. Cette relation s’établit entre un.e employé.e plus expérimenté (parfois un.e superviseur.e, mais pas nécessairement) et un.e employé.e moins expérimenté ou un.e étudiant.e.
Mentorer un.e étudiant.e sert à lui transférer des compétences, des connaissances et des expériences. La relation profite à l’étudiant.e (mentoré.e) en l’aidant à acquérir de nouvelles compétences et de nouveaux intérêts, à diversifier ses perspectives de carrière et à élargir son réseau. De son côté, le ou la mentor peut en profiter pour redonner à l’organisation et renforcer ses capacités et ses compétences de leadership.
Le ou la mentor sert de modèle, de motivateur et de conseiller pour le ou la stagiaire. Voici quelques-unes de ses responsabilités :
- Aider l’étudiant.e à se fixer des objectifs de carrière à long terme et des buts d’apprentissage à court terme.
- Aider l’étudiant.e à comprendre la culture organisationnelle.
- Recommander ou créer des possibilités de formation.
- Transmettre des connaissances dans des domaines tels que la communication, l’esprit critique, la responsabilité, la flexibilité et le travail d’équipe.
- Souligner les points forts et les points à améliorer.
- Répondre aux questions de toute nature.
- Conseiller le ou la stagiaire sur des sujets de nature personnelle, comme la recherche d’un appartement pour les étudiants de l’extérieur.
- Demeurer disponible pour aider l’étudiant.e à dénicher un emploi après ses études.
Pour plus d’information sur le mentorat et sur les avantages que peuvent en retirer les étudiant.e.s comme les employeurs, voir le Guide sur le mentorat des étudiants du gouvernement du Canada.
Voici trois mesures que vous pouvez intégrer au processus d’intégration :
- Désigner un.e coéquipier.e-binôme ou un.e mentor autre que le ou la superviseur.e direct.e de l’étudiant.e, qui aura ainsi une personne à consulter pour les questions qui débordent de ses tâches habituelles.
- Organiser une séance d’accueil/orientation pouvant prendre diverses formes : rencontres individuelles entre le ou la stagiaire et ses collègues, survol de l’organigramme, envoi d’un courriel de présentation à l’ensemble du personnel
- Inviter le ou la stagiaire aux activités paraprofessionnelles et sociales, pour qu’il ou elle puisse mieux connaître ses collègues et l’organisation, se sentir à l’aise et acquérir un sentiment d’appartenance.
Un aperçu aux FAQs
Il existe de nombreux types d’AIT. Les stages couvrent un vaste éventail de secteurs d’activité et de types : stages coopératifs (où les sessions de cours alternent avec les sessions de travail rémunéré), projets de recherche appliquée, stages d’apprenti, etc. Il existe également des types émergents d’AIT, dont les stages intensifs et les « micro-stages » de très courte durée. Tous les stages doivent offrir une valeur aussi bien à l’employeur qu’à l’étudiant. Le travail doit être significatif et bénéficier aux deux parties. Le stage doit refléter le domaine d’études de l’étudiant.e et lui donner amplement l’occasion de mettre en application et de perfectionner les compétences pertinentes. Pour trouver le type d’AIT le mieux adapté aux besoins de votre organisation, voir les neuf Types d’AIT.
Selon la discipline, les étudiants peuvent accomplir une grande diversité de tâches. Ils apprennent des compétences, des logiciels et des outils qui peuvent servir à votre organisation, et les étudiants veulent acquérir une expérience concrète qui s’arrime à leur domaine d’études. On peut les embaucher pour de diverses durées, allant de quelques semaines à 18 mois. Selon le temps passé dans votre organisation, ils peuvent travailler à des projets à court ou à long terme, résoudre des problèmes nouveaux ou existants, ou combler une pénurie de main-d’œuvre si nécessaire. Pour connaître la durée de stage et l’engagement en temps que votre organisation peut exiger d’un étudiant, voir Types d’AIT.
L’apprentissage intégré au travail profite aussi bien aux employeurs qu’aux étudiants. Grâce aux stages d’AIT, les employeurs acquièrent un nouveau savoir et un accès à des personnes talentueuses et qualifiées. En outre, les occasions d’AIT de qualité stimulent l’innovation, propulsent la productivité et aident les entreprises à demeurer concurrentielles dans une économie en pleine mutation. Quant aux étudiants, ils profitent d’une expérience de travail pratique, affûtent leurs compétences, perfectionnent leur apprentissage et se font une meilleure idée de leur futur cheminement de carrière. Pour plus d’information, voir Les avantages de l’AIT.
Pour avoir des exemples précis de compétences que peuvent posséder les étudiants et de tâches qu’ils peuvent accomplir, voir Common Work Term Tasks for Civil Engineering de l’Université de l’Alberta et les profils de compétences de différents programmes coop de l’Université de Moncton.
En appliquant certains principes de base, les employeurs peuvent offrir des expériences d’apprentissage significatives et de grande qualité. Voici un bref aperçu des rôles et responsabilités qui incombent à l’employeur :
- Offrir un stage d’AIT qui a un lien avec le poste affiché et le domaine d’études de l’étudiant.e.
- Donner des renseignements précis et détaillés sur les responsabilités, la rémunération et les avantages sociaux qui se rattachent au poste.
- Faire de l’intégration de l’étudiant.e une priorité.
- Fixer clairement les objectifs, les attentes et la structure d’apprentissage.
- Offrir une supervision continue, ainsi qu’une rétroaction et un mentorat réguliers.
- Surveiller les progrès et donner une rétroaction officielle/officieuse à l’établissement d’enseignement.
- Traiter l’étudiant.e comme un employé et un membre de l’équipe.
- Lui offrir des occasions de formation et de perfectionnement pertinentes.
- Lui faire part des « règles non écrites » et des attentes (ex. code vestimentaire, étiquette du milieu de travail, communication dans les réunions, utilisation des appareils personnels).
En tant qu'employeur, vous êtes également tenu de verser aux étudiants un salaire équitable. La rémunération des étudiants dépend du type d’affectation, du lieu, du secteur d’activité et de l’expérience de l’étudiant.e. Elle doit être clairement établie au départ et prendre en compte non seulement la contribution du stage à l’abaissement de vos coûts de rémunération globaux, mais aussi la valeur ajoutée que les étudiants apportent en matière de productivité et d’innovation. Les salaires doivent être conformes à la législation de votre province sur les normes du travail. Selon la province, votre organisation peut être admissible à des crédits d’impôt ou à une aide financière.
Pour en savoir plus sur les responsabilités de l’employeur, voir Internship Program Employer Responsibilities de l’Université Western et Employer Responsibilities: Internships de la UMBC. Pour avoir une idée des salaires suggérés par discipline, voir Recommandations salariales de l’Université Concordia.
Nous vous recommandons de contacter le centre de carrières ou le bureau des programmes coopératifs du campus (ou un organisme équivalent) avant d’embaucher un.e étudiant.e. Ces centres disposent d’une panoplie de ressources pour faciliter le processus, y compris :
- des cadres pour évaluer les étudiants;
- de l’information sur les programmes de bourses et de subventions salariales auxquels votre entreprise pourrait être admissible;
- des documents d’embauche et d’accueil conçus pour les étudiants;
- des conseils pour mettre en œuvre le programme d’AIT le mieux adapté à votre entreprise.
En renforçant leurs liens avec les collèges et les universités, les entreprises peuvent profiter de retombées durables, car elles ont alors la possibilité de discuter des points forts (et des points à améliorer) des différents programmes, ce qui leur permet de s’assurer que les étudiants acquièrent les compétences nécessaires pour s’illustrer dans un environnement professionnel en évolution. Nous reconnaissons néanmoins que les périodes d’embauche des employeurs ne concordent pas toujours avec les calendriers universitaires. Le cas échéant, nous espérons que nos documents vous aideront à trouver une solution afin que les étudiants et les membres de votre entreprise vivent une expérience de travail enrichissante.
Le cycle de recrutement des stagiaires et des étudiants inscrits à des programmes coopératifs commence généralement 4 à 8 mois avant le placement. C’est à ce moment-là que les étudiants réfléchissent à leur prochaine session et aux possibilités de logement s’ils doivent déménager. Donc, si un employeur souhaite qu’un étudiant commence à travailler en mai, il doit annoncer le stage au plus tard en février – surtout si l’entreprise est éloignée des campus universitaires ou collégiaux. Certains établissements d’enseignement ont des processus de recrutement très précis pour leurs programmes d’AIT. Veillez donc à confirmer auprès d'une école si vous avez l'intention d'embaucher dans le cadre d'un programme particulier.
La diversité et l’inclusion profitent aux individu.e.s et aux affaires. De plus en plus, les employeurs reconnaissent l’importance de la diversité et de l’inclusion dans le recrutement et pour retenir les compétences et les talents dont ils ont besoin pour prospérer dans une économie en mutation. Une main-d’œuvre diversifiée peut contribuer à stimuler l’innovation, à améliorer les parts de marché et à faciliter l’accès aux talents. Les gens veulent travailler pour des organisations qui ont d’excellentes pratiques d’emploi.
Prenez connaissance de l’argumentaire du gouvernement du Canada en faveur de la diversité.
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